#Czy Twoja kultura organizacyjna zjada Twoją strategię?
Drogi #CEO
Czy twoja kultura organizacyjna zjada twoją strategię?
Peter Drucker, guru zarządzania, pisarz i pedagog, wymyślił sformułowanie „kultura zjada strategię na śniadanie”, ale co ono oznacza?
W skrócie, bez względu na to, jak wspaniała jest Twoja strategia biznesowa, Twój plan zawiedzie bez kultury firmy, która zachęca ludzi do jej realizacji.
Zgadzam się z Peterem Druckerem, posunąłbym się również do stwierdzenia, że filozofia TPS w równym stopniu dotyczy budowania kultury, jak i doskonalenia procesów.
Dlatego szacunek dla ludzi, wzajemne zaufanie, zaangażowanie poprzez rozwój pracowników w rozwiązywanie problemów, a także Andon (istotna zasada i narzędzie zmiany kultury), Mendoumi (dbałość o pracowników), Nemawashi (sprawdzenie i uzyskanie akceptacji przed wdrożeniem) to tylko niektóre z nich:
KULTURA ORGANIZACYJNA Z WYTYCZONYM KIERUNKIEM JEST TWOJĄ STRATEGIĄ
Spójrzmy na to jako na opcje do wyboru:
Opcja 1: Mamy świetną strategię, ale słabą kulturę organizacyjną.
Nie mamy więc spójności kultury i strategii, mamy dysonans w realizacji.
Odpowiedzi na podstawowe pytania są na stole: w jakie biznesy firma powinna się zaangażować i z jaką propozycją wartości powinna wyjść na rynek.
Wynik: to, co się dzieje, to słabe wykonanie, często przywództwo kłania się w stronę stylu MBO, który sprzyja zachowaniom silosowym, ponieważ nagradzane są wyniki, a nie droga lub sposób do osiągnięcia tych wyników.
Opcja 2: Mamy świetną strategię i świetną kulturę organizacyjną.
Mamy więc spójność i współbrzmienie kultury i strategii. Osiągamy synergię pomiędzy drogą do wyników i osiągniętymi wynikami. Ludzie znajdują sens i cel w tym, co robią. Rozwój osobisty wynika z rozwiązywania wyzwań problemowych, które przynoszą zaangażowanie i wyniki biznesowe. TPS i Toyota Way są tego światowej klasy przykładem. Jest to organizacja, która jest nie tylko stabilna, ale proaktywna i dąży do bycia progresywną w swoich codziennych działaniach.
Opcja 3: Mamy słabą strategię i słabą kulturę organizacyjną.
Tutaj brakuje synergii między strategią a kulturą, dookoła panuje dysonans. Najprawdopodobniej kierownictwo jest zaangażowane w codzienne gaszenie pożarów, pracownicy są niezaangażowani, najlepsi ludzie odchodzą, Kierownictwo albo szuka kozła ofiarnego, albo innej duszyczki szukającej właściwego rozwiązania. Widzimy tu organizację na poziomie 1, organizację reaktywną, gdzie kierownictwo nie ma kontroli.
Opcja 4: Mamy słabą strategię, ale świetną kulturę organizacyjną.
Po raz kolejny mamy do czynienia z brakiem synergii pomiędzy strategią a kulturą, z poważnym dysonansem pomiędzy zachowaniami ludzi i całkiem możliwe, że ich oczekiwaniami w stosunku do przywództwa pokazującego kierunek. Kierunek jest tutaj kluczowym punktem, ponieważ używając słowa kierunek mam na myśli strategię.
Organizacje w takim stanie często brną przez to w nadziei, że coś się zmieni na lepsze.
Opcja 5: Mamy wspaniałą kulturę organizacyjną z wytyczonym kierunkiem.
Możesz powiedzieć, że to jest podobne do opcji 2. Cóż, do pewnego stopnia tak jest, ale to, co mówię, to brak formalnej strategii.
To co mamy tutaj i co moim zdaniem dotyczy większości firm, to nieformalna strategia zrodzona z wzajemnego zaufania, porozumienia i nadziei. Nie ma żadnego formalnego dokumentu. Jeśli szukasz przywództwa w strategii i kulturze, sformalizuj swoją strategię nieformalnie, uzgadniając jej kierunek.
