Wyniki Biznesowe & 16 Nawyków Liderów Lean
Studium Przypadku nr 2

Klient & Branża

 Wytłaczanie, anodowanie i malowanie proszkowe profili aluminiowych.  Znaczący lider rynku w Europie, skoncentrowany na rozwoju, marketingu i dystrybucji wysokiej jakości systemów aluminiowych do okien, drzwi, elementów przesuwnych, ścian osłonowych, systemów dachowych.

Wielkość Zakładu w studium przypadku

380 pracowników w lakierni proszkowej i magazynie, łącznie 780 zatrudnionych. Obiekt produkcyjno-magazynowy o powierzchni 220 m2 , zdolny do wytworzenia 12 m2 miesięcznie tylko profili aluminiowych malowanych proszkowo.

Wyzwanie: Projekt nr 2

Zwiększenie efektywności i skuteczności zespołów Sprzedaży i Planowania Operacyjnego – S&OP, tak aby zwiększyć realizację zdolności produkcyjnych o 33%, przy jednoczesnym utrzymaniu jakości, zmniejszeniu liczby nadgodzin o 50%, poprawie poziomu obsługi serwisowej oraz zwiększeniu samodzielności i zaangażowania pracowników.

Rozmiar problemu

Obecna średnia miesięczna produkcja powłok proszkowych na poziomie 9.000 m2. Docelowo 12.000 m2 miesięcznie, co stanowi wzrost o 33%. Zmniejszenie liczby godzin nadliczbowych o 50%, co pozwoli firmie zaoszczędzić ponad 125 tys. euro rocznie.

Należy dopilnować, aby cała zaplanowana konserwacja maszyn i linii była prowadzona zgodnie z zaplanowanym harmonogramem. Należy poprawić poziom jakości produkcji oraz realizację zamówień klientów na czas, z 94% do 97%.

Termin realizacji projektu: 9 miesięcy dla 80% wszystkich celów do osiągnięcia, w sumie 14 miesięcy dla pełnej realizacji celu.

Program doskonalenia Lean Safety Improvement prowadzony równolegle z omawianym projektem.

Skutki problemu

Stopa zwrotu z inwestycji w maszyny i urządzenia wynosi obecnie 87% oczekiwanego poziomu. Produkcja farb proszkowych waha się między 6.000 a 9.800 m2 miesięcznie. Planowana konserwacja maszyn i linii produkcyjnych zrealizowana w 30% zgodnie z harmonogramem.

Preferencje/skoki zamówień klientów wykraczające poza plan produkcji odbywają się regularnie. Nieefektywne planowanie produkcji z wieloma zmianami w planie produkcji na każdej zmianie.

Frustracja, brak pracy zespołowej i poczucie winy panujące w zespole S&OP. Bez odpowiedniej kultury organizacyjnej w pracy, poziom motywacji kluczowych pracowników jest niski. Zdemotywowani pracownicy prowadzą do nieoptymalnej pracy i większej rotacji pracowników.

Metodologia Przywództwa Lean zastosowana do zarządzania wyzwaniami

2 Kluczowe nawyki zaangażowane w to zadanie
Nawyk 2: Skupia się na okazywaniu szczerości (z jęz., ang., Candour)

Nawyk ten był szczególnie potrzebny dla kadry kierowniczej wyższego szczebla. Widzisz, to właśnie kadra kierownicza wyższego szczebla i sposób prowadzenia przez nią działalności wpływa na kulturę organizacyjną w pozostałych oddziałach organizacji. Nawyk okazywania szczerości w pracy polega również na praktykowaniu otwartości i uczciwości.
Jeden z profesorów Uniwersytetu Harvarda powiedział mi, że brak szczerości na poziomie seniora lub c-suite jest jednym z najbardziej destrukcyjnych zachowań przywódczych, jakie kiedykolwiek widział. Inny profesor ze znanej szkoły biznesu, przeprowadził badanie, które wykazało, że ponad 85% ludzi na ogół, nie jest ani otwartych, ani uczciwych nawet wobec siebie. Oni po prostu żyją w kłamstwie. Z dalszych konsultacji wynika, że praktykowanymi na co dzień wadami w miejscu pracy są: duma, złośliwość i zazdrość.
Aby stworzyć skuteczny i wydajny zespół S&OP, musieliśmy nauczyć się być otwarci, uczciwi i szczerzy wobec siebie, a następnie praktykować te same zachowania z członkami naszego zespołu S&OP.
Uczestnicy poznali syndrom Makbeta związany z prowadzeniem spotkań S&OP, dwie strony szczerości oraz 3 C przywództwa i 11 kryteriów oceny.
Te narzędzia rozwoju kompetencji zostały wdrożone w praktyce i zmierzone na poziomie indywidualnym i organizacyjnym.
Nagle bariery nieufności, złości, frustracji, nieżyczliwością, przestały mieć znaczenie. Powstał nowy kodeks etyczny, który został stworzony przez zespół. Pozwoliło im to grać według zasad, które sami uznali za niezbędne do realizacji zadań w pracy.
Nawyk 3: Nawyk osobistej refleksji - Hansei

Wszyscy praktykujemy jakąś formę osobistej refleksji w ciągu dnia. Problem w tym, że robimy to zbyt rzadko i w niewłaściwy sposób. Oczywiście, nikt nie sugeruje, że autorefleksja prowadzi do odwlekania spraw. Chodzi o to, że właśnie ten nawyk lidera lean, który każdego dnia bierze osobistą odpowiedzialność za bycie lepszym człowiekiem, jest koniecznością dla wszystkich dobrych doktryn przywództwa.
`` Hansei jest wartością rozpoznanie znaczenia czynu (z jęz., ang., discernment) - trzeba stać się świadomym, kultywować zrozumienie, wiedzieć czemu się poświęca, zmniejszyć chaos wokół własnych priorytetów i w końcu podjąć działania``. A. Widmer & St., Ignatius z Loyoli.
A w skrócie to - ``Nie poświęcaj osoby, którą mógłbyś być dla osoby, którą jesteś``. Jordan Peterson.

To stwierdzenie wymaga poważnego przemyślenia. Po co więc używać Nawyku 3 w tym biznesowym zadaniu. Cóż, z wielu powodów, które mogę podać w tym krótkim wpisie, oto kluczowi współtowarzysze.
Każda inicjatywa lean mówi o różnych formach Kaizen. Kaizen jest pomysłem, zasadniczo ulepszeniem. Aby mieć pomysł, czyli kaizen, musimy cofnąć się o jeden krok i powiedzieć, skąd wzięło się to kaizen. Otóż musiało się to zacząć od jakiejś formy autorefleksji. Wynika z tego, że aby ulepszyć coś w pracy, jak proces, powinniśmy również użyć tej samej logiki, aby poprawić siebie, a następnie szukać wsparcia i stale ulepszać innych.
Nawyk 3, Hansei, jest koniecznością, jeśli chcesz praktykować nawyk 2 - nawyk okazywania szczerości. Hansei pomaga nam zrozumieć naszą rolę jako lidera, trenera i nauczyciela wobec naszego zespołu. Hansei buduje kulturę rozwiązywania problemów w pracy. W znaczący sposób przyczynia się do tego, jak troszczymy się o naszych członków - dotyczy to innego nawyku, Mendoumi.
Zespół kierowniczy był o wiele bardziej spokojny i pełen szacunku we wzajemnych relacjach na spotkaniach, po tym jak połączył zachowania Hansei i szczerością (Candour). Miało to znaczący wpływ na całą organizację. Nagle pracownicy w całej firmie byli mniej zestresowani, bardziej uśmiechnięci, bardziej otwarci i chętni do współpracy ze swoimi bezpośrednimi przełożonymi..
Tak więc sam widzisz jak wielu jest ekspertów od procesów lean i kosztów. Natomiast jeśli zmienisz siebie na lepsze, nagle to, co było pilne, znika i zajmujesz się tym, co jest ważne.
System Produkcyjny Toyoty - TPS, jest po to, aby ułatwiać pracę innym. Aby to zrobić, zacznij od siebie.
Wiele organizacji po prostu nie ma zasobów, ani determinacji, aby wdrożyć trwały program ciągłego doskonalenia. Tradycyjny model światowej klasy jest czymś, co Toyota rozwijała przez wiele lat. Alternatywą jest Model 16 Nawyków Liderów Lean.

Jak zapewne można sobie wyobrazić, czytając cele tego projektu, zadanie to nie było łatwe dla nikogo. Powinniśmy mieć świadomość, że ten konkretny zakład i jego kierownictwo pracowało nad Programem Ciągłego Doskonalenia już od ponad dwóch lat, osiągając doskonałe wyniki na wcześniejszych projektach doskonalenia.

Zadanie to stanowiło również sprawdzian ich samodzielności, co jest szczególnie trudne, ponieważ wiązało się z pracą z kilkoma działami. Ze względów politycznych nie wybrano metodologii Obeya do prowadzenia tak złożonych projektów. Zamiast tego, zespół zarządzający zdecydował, że będzie prowadził ten projekt przy użyciu obecnie dobrze przetestowanej i sprawdzonej metody A3.

Wydarzenia konsultingowe, coachingowe, doradcze i warsztatowe były bardziej ukierunkowane na czwarty poziom zarządzania wysoko (rozwiniętymi) zaangażowanymi i samowystarczalnymi zespołami zgodnie z modelem K. Blancharda Situational Leadership II.

 

 

Moja rola była pomiędzy S3- Wsparcie i S4- Delegowaniem. Zgodnie z praktyką Toyoty, delegowanie na tym etapie było bardziej skoncentrowane na 'uzgadnianiu' zadań, niż tradycyjne podejście do zwykłego delegowania.

Zatem który z 16 Nawyków był najbardziej istotny dla tego zadania z mojej perspektywy jako Sensei dla zespołu zarządzającego? Dla celów tego artykułu skupię się na 2 z 16 Nawyków Liderów Lean. Nawyki 2 i 3, odnoszą się do rozwoju osobistego każdego z dyrektorów i menedżerów w zespole projektowym.

Wyniki Projektu

Program "16 Nawyków Liderów Lean w Ciągłym Doskonaleniu" obejmował kilka projektów w trzech Zakładach w okresie 4 lat. Wyzwaniu temu przypisano metodologię Projektu A3 i zostało ono zrealizowane wcześniej niż ramy czasowe podane w pierwotnych celach.
Bardzo często przyczyną dysfunkcji zespołu S&OP nie jest proces, ale zachowanie jednostek i zespołu. Projekt S&OP ma na celu dostarczenie firmie wartości finansowej. Realizacja tego projektu pozwoli zaoszczędzić niepotrzebne procesy i zachowania, przyniesie nowe przychody i poprawi wydajność aż do wzrostu OEE.
Mówimy więc o wielu milionach euro, czyli 10% rocznej sprzedaży, tylko na początek. Później przyniesie to redukcję OPEX i wzrost EBITDA o 5%, zwiększając wartość biznesu o ponad 50 mln euro w ciągu najbliższych dwóch lat.
Oto niektóre z najważniejszych wyników operacyjnych tego projektu.
1. Dla porównania, liczba nadgodzin zmniejszyła się o 27,5% w ciągu pierwszych czterech miesięcy trwania projektu.
2. Ogólna dostępność maszyn wzrosła od 13,1% do 89,6% w ciągu pierwszych czterech miesięcy projektu.
3. Planowana konserwacja i serwis maszyn i linii produkcyjnych została zrealizowana zgodnie z harmonogramem z tablic zarządzania wizualnego, w ciągu sześciu miesięcy od daty rozpoczęcia projektu.
4. Zmiany w planie produkcji zmniejszyły się ze średnio 8% na zmianę do 2 na dzień (trzy zmiany na dobę).
5. Przed rozpoczęciem projektu, około 8% planowanej miesięcznej produkcji osiągnęło 12 tyś. m² pokrycia profili aluminiowych. Do 6 miesiąca realizacji projektu, 45% planowanej produkcji osiągnęło 12 tyś, m² powierzchni docelowej.
6. Wprowadzono wiele dodatkowych usprawnień w funkcjonowaniu zakładu. Niezwykłe było obserwowanie, w jaki sposób operacje i zarządzanie były w stanie strategicznie zająć się trzema kategoriami marnotrawstw, a mianowicie muda, muri i mura.
To właśnie wtedy, gdy kierownictwo zajmuje się marnotrawstwami - muri i mura, a członkowie hali operacyjnej zajmują się eliminowaniem marnotrawstwa - muda, wiesz, że w końcu masz zespół zajmujący się procesem i zachowaniem, zgodnie z ich rolą.

Ogólne przemyślenia

Kierownictwo wyższego szczebla ma wiele konkurencyjnych oczekiwań i wyzwań. Ale to tylko pretekst, aby powiedzieć, że jestem zbyt ważny i zajęty, nie zawracajcie mi głowy waszymi metodami. Ale poczekaj i daj sobie chwilę. Może warto zastanowić się nad tą płynącą wypowiedzią:

„Aby rozwiązać problem biznesowy, lub jakiś problem związany z procesem, zanim zrobisz cokolwiek innego, poszukaj przyczyn źródłowych z perspektywy behawioralnej, zwracając szczególną uwagę na swój udział w całym schemacie rzeczy”.

Zbuduj swoją organizację, pozwalając swoim pracownikom skupić się na strukturalnym rozwiązywaniu problemów.

Toyota koncentruje się na „Rozwijaniu ludzi poprzez rozwiązywanie problemów”, z dużą liczbą mechanizmów wsparcia wokół słowa „WSPARCIE”.

W przypadku tego zakładu, wsparcie pochodziło z 16 Nawyków.

Mam nadzieję, że to studium przypadku pokazało, jak działa ten system i dlaczego tak się dzieje.

Jeśli masz pytania to napisz do mnie: mark.forkun@llw-institite.com