Jednopunktowa lekcja i Lean Leadership Way

Jednopunktowa lekcja (ang. One Point Lesson- OPL) jest jednym z tych narzędzi, które często jest wykorzystywane poza metodologią i filozofią Toyoty w sposób błędny i nie do końca dobrze rozumiany. Chciałbym poniżej przedstawić i omówić, w jaki sposób Jednopunktową Lekcję OPL wykorzystujemy z perspektywy Lean Leadership Way.

Jednopunktowa Lekcja OPL jest często kojarzona/połączona ze Standard Operating Practice – SOP and Quick Problem Solving – QPS. Chciałbym pokazać jak możemy wykorzystać zdarzenie/incydent i narzędzie lean w celu budowania zaangażowania pracowników mając na uwadze i robiąc to w zgodzie z wartościami i zasadami będącymi częścią przywództwa lean (ang. lean leadership way) w danej firmie. Będzie to zatem połączenie, które zgodne jest z z filozofią Toyoty i opiera się na najlepszych praktykach, jakie miałem okazję wdrażać w zespole Toyoty.

Przykład pierwszy: Jednopunktowa Lekcja Zakończenie Projektu

Kiedy kończycie kontrakt/zadanie dla klienta, przykładowo budowę maszyny czy konstrukcji, wdrożenie rozwiązania IT, program szkoleniowy, zadanie w zakresie bezpieczeństwa, SMED czy rozwiązania problemu jakości, czy chociażby przygotowania raportu finansowego, zorganizujcie spotkanie. W zależności od tego ilu było członków zespołu i osób zaangażowanych w projekt, jak i złożoności problemu, spotkanie takie powinno trwać w granicach 15 do 30 minut, powinno też odbywać się na stojąco. Dłuższe, do godziny, spotkanie może odbyć się w formie siedzącej, zanim jednak taką decyzję podejmiecie, zastanówcie się czy jest to rzeczywiście potrzebne.

Zapiszcie na flipcharcie lub tablicy kluczowe zagadnienia czy kategorie zdarzeń, które poszły dobrze i te, które Waszym zdaniem powinny były być przygotowane lepiej. Z tej wizualizacji możecie stworzyć diagram ryby-ości podsumowujący Wasz projekt wraz z kolejnymi krokami pokazującymi kolejne usprawnienia dla następnego projektu.

By spotkania były efektywne konieczne jest utrzymanie pewnej dyscypliny i na początku zakomunikowanie określonych zasad:

• Wszystkie telefony powinny być wyciszone: nie korzystamy w telefonów, nie piszemy/odbieramy smsów, jako że w trakcie spotkania musimy w krótkim czasie mieć maksimum uwagi ze strony uczestników.
• Jedna osoba prowadzi/moderuje spotkanie, mówimy do tej osoby, pojedynczo, unikamy sytuacji, w których uczestnicy symultanicznie prowadzą kilka dyskusji. Moderator zapisuje komentarze uczestników na tablicy.
• Nie szukamy winnej osoby, która wykonała coś źle.
• Nie staramy się niczego udowadniać i wyjaśniać, dlaczego zrobiliśmy coś w taki a nie inny sposób.
• Nie oceniamy komentarzy, z którymi się możemy nie zgadzać.
• Na tym krótkim spotkaniu nie rozwiązujemy problemów czy nie szukamy rozwiązań.

Celem takiego spotkania – Jednopunktowej Lekcji jest:

1. Zebranie całego zespołu i tak zwane, ‘zrzucenie’ tego, co wiemy w danym momencie na tablicę.
2. Wykorzystanie szansy na poprawienie komunikacji między członkami zespołu i stworzenie możliwości by wszyscy mieli szansę na wypowiedź.
3. Wykonanie ćwiczenia na zasadzie ‘łapania piłki’, tak byśmy później mogli powrócić do analizy/diagram ‘ryby-ości’ i wprowadzić zmiany, albo inaczej mówiąc wprowadzić nowy/lepszy standard dla tego typu pracy przy nowej okazji.

Jeżeli jesteś Sensei, możesz, podobnie jak ja to robię, mieć jeszcze inny cel, który określam ‘zasianiem ziarna’. W sytuacji, w której jesteś nauczycielem/liderem możesz przekazać jakąś informację, sugestię czy komentarz, który pozostanie w pamięci i sercach uczestników, przez co będzie niejako podświadomie wpływał na ich działania.

Przykład drugi: Jednopunktowa Lekcja Budowania Zespołu – przykładowo podczas naprawy przez dział utrzymania ruchu.

Relacje pomiędzy działem utrzymania ruchu i produkcją nie zawsze są takie, jakie chcielibyśmy, żeby były. Często w organizacjach obserwujemy tzw. Efekt Mostu Londyńskiego. Mam na myśli to, iż po jednej stronie mostu mamy zespół produkcyjny, który niejako przez rzekę, patrzy na zespół utrzymania ruchu i myśli, iż nie wie on jak poprawnie naprawić maszyny na produkcji. Ponadto, produkcja jest przekonana, iż w nagłej sytuacji zawsze trzeba czekać na odpowiedź/reakcję ze strony utrzymania ruchu, który i tak jak się pojawi nie ma właściwych narzędzi. A dodatkowo myślą, iż gdyby nie ich wysiłki to zakład stanąłby w 24 godziny.

Natomiast po drugiej stronie mostu mamy zespół utrzymania ruchu, który, co chyba nikogo nie dziwi, myśli podobnie krytycznie o zespole produkcji, który jest postrzegany jako ten, który nie wie jak właściwie korzystać z maszyn, a pracownicy zbyt często na własną rękę przeprowadzają interwencje, są leniwi i mogliby część prac w zakresie autonomicznego utrzymania ruchu przeprowadzać samodzielnie. Ponadto są niegrzeczni i trudno z nimi przeprowadzić jakąkolwiek inteligentną/rzeczową rozmowę.

Zamknąć Most Londyński

Jednopunktowa Lekcja Budowania Zespołu w sytuacji, w której utrzymanie ruchu zakończyło naprawę na linii produkcyjnej, przyniesie wiele korzyści. Poświęć kilka minut na rozmowę z liderem/operatorem danej linii produkcyjnej. Nie reaguj na odpowiedzi, które usłyszysz. Postaraj się powtarzać to ćwiczenie przez kolejne 2 miesiące i obserwuj zmiany w kolejnych tygodniach. Zadaj konkretne 3 pytania i posłuchaj odpowiedzi:

1. W Twojej opinii czy naprawiliśmy/rozwiązaliśmy problem (pytanie od utrzymania ruchu do produkcji)?
2. Co mogliśmy zrobić lepiej?
3. Podziękuj za komentarze/odpowiedzi, które zostaną zapamiętane w ‘podręczniku’ utrzymania ruchu w celu dalszego podnoszenia standardów pracy i relacji z produkcją.

Jeżeli wykonasz tę pracę jako lider, uda ci się ‘zamknąć Most Londyński’, czyli połączyć obie strony: produkcję i utrzymanie ruchu. Dzięki takiemu podejściu możliwe będzie budowanie mostów, poprawianie komunikacji i budowanie relacji w wielu miejscach styku z innymi funkcjami. To z kolei przełoży się na lepsze standardy pracy, efektywniejszą walkę o klienta i budowę organizacji w oparciu o szacunek dla pracowników i wzajemne zaufanie, czyli wartości, które leżą u podstaw Toyota Way i standardów zgodnie z duchem Lean Leadership Way.

Bardzo istotne jest by nie przestawać próbować i być wytrwałym, nawet, jeżeli zaledwie ok. 10% pracowników reaguje na początku na takie działania pozytywnie. To zawsze jest o 10% więcej niż w dniu wczorajszym i to jest właśnie istotą ciągłego doskonalenia i budowania przywództwa. Jeżeli chcesz podzielić się swoim doświadczeniem, przykładem w Twojej organizacji, opisz go i wyślij do mnie do przeglądu i dyskusji.