ZARZĄDZANIE KOSZTAMI PRACOWNICZYMI

4 koszty pracownicze zabójcze dla twojej firmy

Pewnie zastanawiasz się, które z tych kosztów są aż tak uciążliwe? Przedstawię Ci poniżej pięć kategorii (piąta odnosi się do obecnego kryzysu, który mamy), a Ty sprawdź czy któraś z nich dotyczy Ciebie:

1. SYSTEM PREMIOWY
   a. Wszystkie systemy premiowe w pewnym momencie przestają działać efektywnie. Jest bardzo prawdopodobne, że Twój obecny system premiowy nie uwzględnił takiego scenariusza, jaki mamy obecnie.
   b. Ogólnie rzecz biorąc systemy premiowe pozostają w gestii menedżera lub są związane z wynikami w zakresie pewnych wskaźników KPI. Uznaniowy system premiowy jest niczym innym jak systemem faworyzowania jednej grupy pracowników w stosunku do innej. Jest to po prostu psychologiczne narzędzie do manipulowania pracownikami.
   c. Przyznając premie możesz mieć poczucie, że jesteś racjonalny i sprawiedliwy w sposobie ich przydzielania.
   d. Prawdę mówiąc, okłamujesz samego siebie, chyba że jesteś menedżerem, który robi to złośliwie wykorzystując szantaż.
   e. Większość, ale nie wszystkie, systemy premiowe związane z wydajnością to nic innego jak zrzeczenie się odpowiedzialności kierownictwa, zdolności i umiejętności zarządzania zespołami. Wiem, że takie oświadczenie nie jest popularne, ale jeżeli znamy prawdę, a to wynika z moich obserwacji, to podtrzymuję swoje stanowisko.
   f. Bardzo często Kierownictwo, projektuje i wdraża dla działów i zespołów KPI, które są następnie nagradzane systemem premiowania.
   g. Głównym powodem tego jest fakt, że „kierownictwo po prostu zrzeka się odpowiedzialności”, aby wiedzieć jak prowadzić ludzi i zastępuje ją rozwiązaniami pieniężnymi zwanymi systemami motywacyjnymi.
   h. To jednak nic innego jak płacenie za krótkoterminowe wyniki.
   i. Często te „systemy motywacyjne” w rzeczywistości nikogo nie motywują, ale powodują konflikt z innymi działami i niechęć do kierownictwa.
   j. Co więcej, często kierownictwo ma świadomość, oczywiście po pewnym czasie, że wdrożony przez nich system motywacyjny nie działa.
   k. Niestety, ich wspaniałe rozwiązanie w zakresie motywowania ludzi nie działa. Więc co teraz? Zrobią jedną z dwóch rzeczy. Po pierwsze, zaczynają majstrować przy systemie, wprowadzając poprawki lub co gorsza, drugą opcją jest całkowite ignorowanie sugestii kierowników, że system jest tylko demotywatorem. Brzmi znajomo?!
   l. Ogólnie rzecz biorąc systemy motywacyjne nie budują dobrej kultury organizacyjnej firmy.

2. KOSZTY NADGODZIN
   a. Od czasu do czasu, koszty nadgodzin mogą powstawać w każdej firmie.
   b. Jednak większość firm w 2019 r. miała dość wysokie koszty nadgodzin przez większą część roku.
   c. Oznacza to po prostu, że słuchamy dyrektora handlowego, który jest daleki od podejmowania działań na korzyść firmy.
   d. Oczywiście, wiem, że jest to ostre stwierdzenie, ale często bardzo prawdziwe.
   e. Przedłużające się godziny nadliczbowe nigdy nie są dobre ani dla maszyn, ani dla pracowników i nie oznaczają wyższych zysków dla firmy, ale w rzeczywistości gwarantują znacznie wyższe koszty, niż ktokolwiek jest gotów to naprawdę zobaczyć.
   f. Takie trzy główne koszty, które powstają w wyniku ciągłych godzin nadliczbowych to koszty: Muda, Muri i Mura. Gdzie pracownicy hali produkcyjnej są odpowiedzialni za identyfikację Muda, podczas gdy Muri i Mura jest odpowiedzialne kierownictwo.
   g. Podsumowując, posiadanie kosztów nadgodzin oznacza, że kierownictwo nie wywiązuje się ze swoich obowiązków związanych z prowadzeniem firmy i udaje, że wszystko jest w porządku. Często prowadzi to do konfliktu interesów pomiędzy działami produkcji, planowania, utrzymania ruchu i sprzedaży.

3. KOSZTY ZWOLNIEŃ LEKARSKICH
   a. Szczerze mówiąc, większość kosztów zwolnień lekarskich wynika bezpośrednio z niewłaściwego prowadzenia działalności przez kierownictwo.
   b. Powinniśmy codziennie przeglądać dane dotyczące zwolnień lekarskich na tablicy i porównywać je dla każdego działu.
   c. Powiem więcej, że wysokie koszty zwolnień lekarskich wynikają z bardzo konkretnych przyczyn, które nie mają nic wspólnego z fizyczną chorobą pracownika, ale ze stanem jego umysłu.
   d. Bardzo często podstawową przyczyną jest niewłaściwe zachowanie bezpośredniego przełożonego lub kierownika tego zespołu lub działu.
   e. Drugie problemem jest płaca. Pracownicy czują, że są wynagradzani niesprawiedliwie w porównaniu z innymi działami.
   f. Trzecim jest bezpieczeństwo. Z psychologicznego punktu widzenia, pracownicy korzystają ze zwolnień lekarskich z powodu niebezpiecznych warunków, w jakich pracują.
   g. Obszar wysokich zwolnień lekarskich jest specjalistyczną dziedziną w zakresie lean management i ma znaczący związek z opieką członkowską (pracowniczą) o nazwie Mendomi.
   h. Koncepcja Mendomi jest mało znana na świecie. Toyota nie upowszechnia tej niezwykle silnej zasady budowania relacji z pracownikami.

4. WYSOKA ROTACJA PRACOWNIKÓW
   a. Jeśli u Ciebie w firmie jest wysoka rotacja pracowników (definicja „wysoka” jest oparta na własnym rozumieniu), to możesz być pewien, że główną przyczyną nie jest żaden czynnik ekonomiczny, ale porażka w imieniu kierownictwa w zarządzaniu zaangażowaniem pracowników.
   b. Wiele firm absolutnie nie zdaje na tym polu egzaminu. Dobry system Onboardingu w znacznym stopniu przyczyni się do ograniczenia rotacji nowych i obecnych pracowników, jeśli będzie wdrażany przez osoby, które mają doświadczenie w tej dziedzinie pracy.
   c. Aby osiągnąć sukces, będzie to wymagało ścisłej współpracy zespołów HR i Produkcji w zakresie opracowania, wdrożenia i doskonalenia całego procesu rekrutacji nowych pracowników, jak również całego cyklu objęcia opieką i rozwojem pracowników podczas ich pobytu w Twojej firmie.

5. CO NALEŻY ZROBIĆ Z BIEŻĄCYMI KOSZTAMI WYNAGRODZEŃ DLA PRACOWNIKÓW?
Dla wielu firm jest to obecnie kwestia o najwyższym priorytecie. Pomylisz się, a będziesz tego żałował przez wiele lat. Zrobisz to dobrze, a będziesz miał lojalnych pracowników.

Poniżej kilka wskazówek dla zestresowanych Liderów:

a. Uzgodnij obniżkę płac, jeśli jest to naprawdę konieczne.
b. Nie przekraczaj 30% w redukcji miesięcznego wynagrodzenia dla pracowników przez okres nie dłuższy niż 3 miesiące.
c. Zrób to tylko wtedy, gdy naprawdę masz problemy w swojej firmie.
d. Nie bądź oportunistą. To nic innego jak wykorzystywanie ludzi w trudnych czasach. Widziałem to już nawet w branży logistycznej, która tak naprawdę obecnie radzi sobie bardzo dobrze.
e. Nigdy nie wprowadzaj zmian w płacach cofając się w czasie. Kiedy zarząd firmy spotyka się z pracownikami np. pod koniec marca i informuje ich, że nowa obniżka płac zostanie wprowadzona z dniem 1 marca upływającego miesiąca, to cóż to jest innego jeśli nie wyzysk i nieetyczność. Nie róbcie tego.
f. Obiecaj pracownikom, że zrekompensujesz ten spadek płac w ciągu najbliższych 12 do 18 miesięcy.
g. Zbierz najlepszych pracowników „off-process” i rozpocznij „Kaizen/PAP usprawnienia projektów”. Dzięki temu będą mogli nie tylko pokryć koszty własne, ale także uzyskać oszczędności gdzieś indziej. To jest prawdziwe przywództwo w pracy. I oczywiście, postaraj się nie obniżać ich wynagrodzeń.
h. Jeśli musisz kogoś zwolnić, rób to zawsze z godnością i szacunkiem.
i. Jeśli podejdziesz do zwolnień złośliwie, na pewno zostaniesz za to oceniony możesz być tego pewien.
j. W takich przypadkach trzeba być zawsze szczerym a nie kłamać.
k. Miłym gestem z Twojej strony będzie wydanie im od razu dobrych referencji.

Nie zdziw się, jeśli obliczysz, że wszystkie te koszty (od I do IV) stanowią do 6% twojej rocznej sprzedaży. Powiedziałem, że są to „Cztery Zabójcze Koszty Pracownicze”. Jak najbardziej jest to obszar, w którym wiele rozwiązań lean management może mieć znaczący wpływ na poprawę OPEX i EBITDA.
W powyższym przypadku obszary, na które należy zwrócić największą uwagę przy wdrażaniu są następujące: Onboarding i Outplacement, S&OP, Zachowanie przywódcze, Zaangażowanie pracowników, Rozwój osobisty, Rozwiązywanie problemów i krótkoterminowe intensywne projekty doskonalenia Kaizen/PAP dla najbystrzejszych pracowników.

W kolejnym piątym artykule opowiem Ci o wydatkach inwestycyjnych CAPEX.

Ten artykuł został przygotowany przy wsparciu Instytutu Lean Leadership Way, llw-institute.com w ramach zasad YOKOTEN dzielenia się najlepszymi praktykami.

Jeśli uznałeś ten artykuł za wartościowy, daj nam znać.

Mark Forkun

W tej chwili nie możemy odwiedzać naszych klientów i zrobić Gemba walk, „Idź, zobacz i doradź”. Natomiast to, co możemy zrobić, to wykorzystać internet do rozwiązań online, aby „słuchać i doradzać”. Zadzwoń do nas lub weź udział w jednym z naszych Forów Przywództwa.