Wyniki Biznesowe & 16 Nawyków Liderów Lean

Klient & Branża

Duży producent rur w Europie, specjalizujący się w produkcji spawanych elektrycznie rur ze stali węglowej do różnych zastosowań zarówno domowych jak i przemysłowych. Firma posiada 19 zakładów na całym świecie.

Wielkość Zakładu w studium przypadku

Łączna ilość pracowników wynosi 290 osób, w tym 220 osób na produkcji i w magazynie. Obiekt produkcyjno-magazynowy o powierzchni 320 m2, zdolny do wytworzenia 220.000 ton rur stalowych rocznie.

Wyzwanie: Projekt nr 1

Zmniejszenie liczby wstrzymanych partii rur stalowych ze względu na problemy z jakością.

Rozmiar problemu

5.700 ton zablokowanych wyrobów gotowych z rur stalowych, co odnosi się do 3,5 mln euro wartości sprzedaży rynkowej, która stanowi 48% jednomiesięcznej produkcji tylko w rurach stalowych.

Skutki problemu

15% powierzchni magazynowej niepotrzebnie wykorzystanej. Zamrożona gotówka o wartości około 1,5 mln euro nie rotująca efektywnie z towarem. Utrata wartości towaru w czasie. Koszty pracy w godzinach nadliczbowych przy sortowaniu zalegających zapasów rur stalowych. Sfrustrowani pracownicy. Klienci nie otrzymujący na czas pełnych zamówień.

Metodologia Przywództwa Lean zastosowana do zarządzania wyzwaniami

4 Kluczowe nawyki zaangażowane w to zadanie
Nawyk 5: Nawyk identyfikowania działań o charakterze nie-wartościowym.

Wszystkie zaangażowane zespoły jasno rozumiały 8 marnotrawstw z perspektywy procesu, zachowania i zarządzania finansowego. Zmiana nawyków uświadomiła im, jak bardzo marnują swój czas na plotki, nieokreślone przyczyny problemów i nie chodzenie na Genby.
Nawyk 7: Nawyk skupiania się na faktach i lisach.

Zwłaszcza kierownictwo średniego i wyższego szczebla nauczyło się, że przy podejmowaniu decyzji biznesowych nie ma prawa do własnych opinii.
Kierownictwo musi wiedzieć, dlaczego podjęło określone decyzje i być za nie odpowiedzialne. Po opanowaniu szczegółowej analizy faktów za pomocą analizy Pareto, byli w stanie kultywować kulturę mówienia o faktach i uganiania się za Lisem (główna przyczyna problemu).
Nawyk 8: Nawyk poznawania liczb.

Wykorzystanie opartego na faktach wizualnego podejścia do budowania zespołu, który byłby w stanie dokładnie określić i zmierzyć, co działo się na każdej linii na każdej zmianie.
Korzystając z metodologii rozwiązywania problemów A3 jako projektu, od Operatorów po kierownictwo średniego szczebla byli zaangażowani w uczenie się, jak radzić sobie z problemem jako zespół.
Członkowie zespołu rozumieli, że prowadzenie biznesu to szacunek i zaufanie. Oznacza to praktykowanie nawyku poznawania liczb, innymi słowy, poznawania faktów.
Nawyk 9: Nawyk zarządzania poprzez wizualizację.

Liderzy Zespołów, Liderzy Zmian, Specjaliści, Liderzy Linii i Zarządzania poznali tajniki skutecznego zarządzania zmianą i spotkaniami produkcyjnymi z wykorzystaniem zasad zarządzania wizualnego. Liderzy zrozumieli to, co prawie zawsze jest pomijane we wszystkich inicjatywach związanych z zarządzaniem wizualnym. To nie tylko patrzeć:
A. to, co zrealizowaliśmy podczas zmiany w odniesieniu do planu.
B. to, co musimy zrealizować na następnej zmianie.
C. Jakie problemy i pomysły mamy i jaki jest ich status pod względem pierwotnej przyczyny i eliminacji, ale...
Głównym celem zarządzania wizualnego jest poprawa komunikacji, budowanie ducha zespołu i zwiększenie zaangażowania poprzez coaching, szacunek i zaufanie. Rezultaty wynikają z zaangażowania, samodzielności i umiejętności rozwiązywania problemów zespołu.

Liderzy Zespołów, Liderzy Zmian, Specjaliści, Liderzy Linii i Zarządzania poznali tajniki skutecznego zarządzania zmianą i spotkaniami produkcyjnymi z wykorzystaniem zasad zarządzania wizualnego. Liderzy zrozumieli to, co prawie zawsze jest pomijane we wszystkich inicjatywach związanych z zarządzaniem wizualnym. To nie tylko patrzeć:
A. to, co zrealizowaliśmy podczas zmiany w odniesieniu do planu.
B. to, co musimy zrealizować na następnej zmianie.
C. Jakie problemy i pomysły mamy i jaki jest ich status pod względem pierwotnej przyczyny i eliminacji, ale...
Głównym celem zarządzania wizualnego jest poprawa komunikacji, budowanie ducha zespołu i zwiększenie zaangażowania poprzez coaching, szacunek i zaufanie. Rezultaty wynikają z zaangażowania, samodzielności i umiejętności rozwiązywania problemów zespołu.

Wyniki Projektu

Program "16 Nawyków Liderów Lean Ciągłego Doskonalenia" obejmował kilka projektów w Zakładzie w okresie 2,5 roku. Wyzwaniom tym przypisano metodologię projektu A3 i realizacja jego celów zajęła 12 miesięcy.
Pierwotnym problemem było: 5.700 ton zablokowanych wyrobów gotowych z rur stalowych w magazynie. To oznaczało że wartość w sprzedaży zostało zablokowane na ponad 3,5 mln euro na rynku, która stanowiła ponad 48% jednomiesięcznej produkcji tylko w rurach stalowych.
W rezultacie uzyskano stanu magazynów zablokowanych wyrobów gotowych na 1300 ton z rur stalowych, co odnosi się do kosztów produkcji zamrożonych na poziomie 800 tys. euro, które nie zarabiały na siebie w danym czasie.
W ciągu następnych 6 miesięcy, jako samodzielny zespół, problem zablokowanych gotowych rur stalowych został rozwiązany do takiego stopnia, że zablokowane rury były sortowane tuż po zakończeniu ich produkcji, w trybie 5 dni roboczych na bieżąco, lub 15 zmian pracy, co stanowi do 1,3% wyprodukowanego tonażu w skali miesiąca.
Warto tu wspomnieć, że zmniejszenie zablokowanego tonażu miało ponad 30 zidentyfikowanych przyczyn, pogrupowanych w 5 głównych kategoriach. Wkrótce po rozpoczęciu tego projektu otwarto co najmniej cztery dodatkowe projekty A3. Były to: Projekt A3 Bezpieczeństwo w pracy. SMED na najbardziej uciążliwych liniach projektu A3. Projekt 5S A3 mający na celu skrócenie czasu straconego na czekanie lub szukanie narzędzi oraz projekt A3 dotyczący jakości.

Ogólne przemyślenia

Kierownictwo wyższego szczebla ma wiele konkurencyjnych, sprzecznych oczekiwań i wyzwań. Samo skupienie się na doskonaleniu procesów, cięciu kosztów lub miękkich umiejętnościach liderów jest wysoce nieefektywne i częściej tworzy niepotrzebne procesy i frustracje dla operatorów, liderów zespołów i grup, a także kierownictwa.

Ważne jest, aby wybrać te nawyki, które są niezbędne do jak najszybszego i bezpiecznego osiągnięcia celów biznesowych. Na tym właśnie koncentruje się Toyota w “Rozwijaniu ludzi poprzez rozwiązywanie problemów”.

Mam nadzieję, że to studium przypadku pokazało, jak działa ten system i dlaczego tak się dzieje.

Jeśli masz pytania to napisz do mnie: mark.forkun@llw-institite.com