W tym artykule skupiam się na niektórych z mniej znanych aspektów Genchi Genbutsu.

16 Nawyków Liderów Lean to ściśle spleciony zestaw narzędzi i kompetencji, wywodzących się zasadniczo z TPS, Toyota Way i kontemplacyjnego podejścia do służby jako lider w każdej organizacji.

Genchi Genbutsu jest częścią Nawyku numer 10. Prawie cała literatura na temat Lean opisuje Genchi Genbutsu jako kluczowe podejście procesowe do rozwiązywania problemów poprzez gromadzenie faktów i danych na miejscu „zbrodni”. Również, co bardziej trafne, miejsce faktycznego wykonania pracy (Genba) lub miejsce, w którym problem rzeczywiście się pojawia.

Jednakże, jak możesz sobie wyobrazić:

„16 Nawyków Liderów Lean koncentruje się na budowaniu wyników biznesowych poprzez rozwiązywanie problemów za pośrednictwem zaangażowania ludzi”. Lumen Sapiens

W tym celu, poniższe kluczowe punkty odnoszą się do behawioralnych aspektów Genchi Genbutsu, które, jak można zauważyć, są podstawą sukcesu każdego lidera, każdego biznesu, każdego doradcy lub trenera w dziedzinie lean, Operational Excellence lub leadership coaching.

Każdy szanujący się prezes lub dyrektor generalny będzie regularnie, w wielu przypadkach, spotykał się codziennie z zespołem, przy białych tablicach, w celu poprawy wyników. Mogą to być:

• Spotkania produkcyjne,
• Spotkania S&OP,
• Spotkania dotyczące statusu projektu (lepiej znane, jeśli wykonane prawidłowo, spotkania dotyczące projektu Obeya),
• Spotkania Hoshin Kanri,
• Spotkania dotyczące budżetu,
• Spotkania dotyczące strategii,
• Spotkania dotyczące zmiany kultury pracy itp.

Bardzo często, pomijając jakość zarządzania wizualnego, która powinna być prezentowana na tych spotkaniach, jakość dyskusji jest zdecydowanie słaba.  Brakuje konkretnych danych faktograficznych, a śledzenie danych, faktów, problemów, przyczyn źródłowych i środków zaradczych jest klasycznym przykładem, który znajdujemy na wielu spotkaniach zarządu, kierownictwa wyższego, średniego i niższego szczebla. Często lider spotkania, dyrektor generalny, musi podjąć decyzję, która nie jest oparta na faktach. Zobacz jeden z moich poprzednich studium przypadku, który dotyczył syndromu Makbeta dyrektora generalnego.

W tym przykładzie, rozpoczynamy naszą inicjatywę Genchi Genbutsu po jednym z powyższych spotkań. Weźmy problem, który został poruszony na spotkaniach. Zdecyduj, że potrzebuje on statusu wysokiego priorytetu dla Twojego zespołu lub organizacji.

Innymi słowy, należy pogłębić problem, który został poruszony na spotkaniu, do sfery rozwiązania problemu Genchi Genbutsu poprzez coaching przywództwa.

 

 

 

 

Zacznij demonstrować swój autorytet i przywództwo, udając się do miejsca pracy lub problemu i dowiadując się jak najwięcej, od ludzi znajdujących się jak najbliżej tego problemu. Poniżej podkreślę tylko kluczowe aspekty tego, co powinno zostać osiągnięte na tym spotkaniu podczas Genby. Jeśli chciałbyś dowiedzieć się więcej lub poznać tę technikę, skontaktuj się bezpośrednio ze mną lub z Instytutem.

• Pokaż swojemu zespołowi, że eskalujesz problem, idąc samemu po spotkaniu na Genba… w ten sposób wysyłasz jasny sygnał, że naprawdę chcesz ich wesprzeć i że chcesz zobaczyć na własne oczy, co się właściwie dzieje.
• Nie rób tego, jeśli masz zamiar uwolnić swój gniew, frustrację, złośliwość lub poczucie własnej wartości. Nie chodzi o to, że jesteś łobuzem, tylko o to, że uczysz się być przywódcą. Nie idź i nie szukaj delikwentów i winnych. Módl się, żebyś nie spotkał sensei’a Toyoty, który sprawdziłby twój styl przywództwa. W takim razie możemy być usprawiedliwieni wskazując palcem, że nie wierzymy w to, jak bardzo możesz się mylić w swojej roli.
• Wysyłasz bardzo wyraźny i motywujący sygnał do ludzi w miejscu pracy, zaangażuj się w to gdzie jest problem. Pokaż, że Szef ceni ich pracę i pomysły. Upewnij się, że rozmawiasz z nimi jako członek zespołu, a nie jako dyrektor generalny. Okazuj szacunek, bądź miły i pokorny a na pewno zdobędziesz ich serca i umysły.
• Zabierz ze sobą swój zespół do miejsca, w którym pojawił się problem. Poproś go, aby zwrócili na ten problem szczególną uwagę i pozwolili operatorom zespołu na wyjaśnienie sprawy bez zbędnych przerw. Upewnij się, że każdy z członków twojego zespołu weźmie ze sobą długopis i notatnik.
• Czy pamiętasz prezentacje telewizyjne lidera Korei Północnej, Kim J., i to, jaki ma zespół wokół siebie, notujący każde jego słowo, cóż, to powinno trochę tak wyglądać, poważnie.
• Użyj swoich umiejętności coachingu, aby pokazać swojemu top teamowi, jak postępować w rozwiązywaniu problemów. Jest bardzo prawdopodobne, że to, co usłyszałeś na spotkaniu swojego zespołu w biurze, w większości przypadków nigdy nie dotarło do miejsca produkcji, do projektu lub klienta, aby faktycznie zrozumieć problem. Oni nie praktykują Genba.
• Załóż rękawice ochronne, maskę i poproś operatora, aby pokazał Ci, jak obsługiwać maszynę, jeśli czujesz, że możesz to zrobić. To podniesie Twoją wiarygodność bardziej niż jakikolwiek MBA czy BMW, które mógłbyś posiadać, poważnie. O to właśnie chodzi w Genchi Genbutsu.
• Na tym polega Prawdziwe North Leadership.
• Poproś każdego z twoich członków zespołu o podjęcie działań następczych po spotkaniu Genba wraz z listą rzeczy, które należy zgłosić podczas kolejnych spotkań.
• Przeprowadź krótką lekcję One Point Lesson – OPL, o tym czego się nauczyli, co zrobiliby inaczej następnym razem. Zobacz jeden z moich poprzednich postów na temat tego, jak zorganizować takie spotkanie informacyjne OPL.

 

 

• Genchi Genbutsu jest do Twojej dyspozycji, aby zweryfikować autentyczność, wiedzę i zaangażowanie Twojego zespołu ds. bezpośredniego raportowania. Przekonasz się, że po spędzeniu 20 lub 40 minut na linii produkcyjnej, u klientów lub w biurze projektowym, dowiesz się o wiele więcej o faktach, danych, problemach, środkach zaradczych, niż Twój top team raportował na codziennych spotkaniach.
• Oznacza to, że po prostu nie wykonują swojej pracy jako lider, który powinien przebywać w codziennym środowisku pracy, zwłaszcza jeśli masz odrobinę ambicji bycia organizacją Ciągłego Doskonalenia.
• Następnie, jeśli Twój zespół jest inteligentny i ambitny, a Ty wykonałeś swoją pracę poprawnie, nie krytykując ich ani razu, to jest duża szansa, że niektórzy z nich nauczą się na Twoim przykładzie, czym jest przywództwo w kulturze coachingu przy rozwiązywaniu problemów.
• Wielu z was finalizuje swoją strategię lub używa Hoshin Kanri na nadchodzący 2021 rok. Cóż, pozwólcie, że zdradzę wam sekret. Powyższe punkty i sposób postępowania są waszymi wskazówkami Hoshin Kanri na bycie lepszym liderem w 2021 roku.
• Nie poświęcaj lidera, którym mógłbyś być dla tego, kim jesteś dzisiaj.
• Pracuj nad swoimi umiejętnościami kontemplacyjnymi z Nawyku 1, Hansei – autorefleksja, aby być liderem dobrych nawyków, a nie wad pełnych złośliwości, uprzedzeń, krótkotrwałego myślenia i poczucia własnej ważności. Pracownicy szukają dziś tych umiejętności, kompetencji i zachowań u swojego lidera. A czy Ty pracujesz nad sobą?
• Nie zbudowałeś swojego autorytetu na podstawie tabliczki z nazwiskiem, na której widnieje CEO czy MBA, ani też przez swoje BMW, które stoi na parkingu dla kierownictwa ( osobiście wolę mojego Astona Martina Rapida czy Jaguara MK2), ale przez to, jak prowadziłeś Genchi Genbutsu.

 

 

 

Czy widzisz już jak to działa?

Jeśli tak to zapamiętaj!

• Nauczaj poprzez przykład: Idź-Zobacz-Słuchaj-Ucz się-Doceniaj-Inspiruj-Angażuj się (w tej kolejności).
• Buduj swój autorytet nie poprzez swoje deklaracje i oświadczenia, ale poprzez to, co robisz.
• Unikaj syndromu Makbeta dotyczącego podejmowania decyzji nieopartych na faktach.
• Rozwijaj umiejętności rozwiązywania problemów w praktyce u siebie i swojego zespołu podczas Genba.
• Okazuj szacunek wszystkim pracownikom, a w szczególności pracownikom operacyjnym.

„Kluczowym wyzwaniem w budowaniu wyjątkowych organizacji jest „czarna dziura” nie w przestrzeni kosmicznej, ale w sercach i umysłach liderów wszystkich szczebli”- Lumen Sapiens.

Zbuduj swoją organizację, pozwalając swoim pracownikom skupić się na strukturalnym rozwiązywaniu problemów.

W przypadku tego biznesu, wsparcie pochodziło z programu “16 Nawyków Liderów Lean”.

Mam nadzieję, że to studium przypadku pokazało, jak ten system działa i dlaczego tak się dzieje.

Jeśli chcieliby Państwo dowiedzieć się więcej, proszę o kontakt: mark.forkun@llw-institite.com.