Nawyk 10: Nawyk budowania i prowadzenia swojego zespołu & Jak dobre nawyki przywódcze i zarządcze powinny pojawić się przed wdrożeniem Przemysłu 4.0 w Twojej fabryce!!

Klient i przemysł:

Europejski dostawca produkowanych części dla przemysłu motoryzacyjnego, globalny zasięg.

Wielkość Zakładu w studium przypadku:

Studium przypadku początkowo koncentrowało się na jednej europejskiej fabryce posiadającej udokumentowane wyniki w ramach grupy europejskiej. Zakład z powodzeniem produkował i dostarczał elementy formowane wtryskowo i rozdmuchowo, a także montował części do silników podrzędnych dla kluczowych gigantów przemysłu motoryzacyjnego. Grupowe podejście do kwestii lean było napędzane przez proces z niewielkim zrozumieniem prawdziwego znaczenia TPS i jego nieodłącznych ludzi i kultury. Zostało to zweryfikowane podczas spotkania z liderem grupy CI i wiceprezesem ds. operacyjnych.

Wyzwanie projektowe:

Zapytanie od lokalnego kierownictwa dotyczyło sposobu zwiększenia motywacji i zaangażowania pracowników w zakładzie.  Studium przypadku ujawniło sześć słabych punktów organizacji.

1. Brak zrozumienia i umiejętności lokalnego kierownictwa w zakresie sposobów angażowania pracowników zakładu. Było to najbardziej widoczne podczas obserwowania codziennych spotkań produkcyjnych.
2. Niepełne i zagmatwane podejście do podstawowych umiejętności rozwiązywania problemów.
3. Niezrozumienie, w jaki sposób należy mierzyć, wizualizować i zarządzać OEE.
4. Niewystarczające praktyczne zrozumienie wykorzystania Genby i Genchi Genbutsu.
5. Nieodpowiednie zarządzanie TPM oraz jego skuteczny i wydajny wpływ na OEE.
6. Niepotrzebna presja ze strony centrali na wdrożenie kluczowych elementów Przemysłu 4.0, brak świadomości, że najpierw kierownictwo musi nauczyć się zarządzać, a następnie wzmocnić zarządzanie i wydajność z Przemysłu 4.0.

Zadanie polegało na zajęciu się powyższym punktem 1, a mianowicie poprawą zdolności zarządzania, zarówno średniego, jak i wyższego szczebla zarządzania, zaangażowaniem i motywowaniem pracowników hali produkcyjnej. Myślę, że każdy, kto przeczyta ten artykuł w tym miejscu, doceni fakt, że punkty od 2 do 6 wynikają z punktu 1. Chodzi mi o to, że dzięki nauce zarządzania ludźmi, pozostałe wyzwania staną się w rezultacie znacznie łatwiejsze do rozwiązania. Przyznaję, że punkt 6 był poza naszym wpływem, ale pozwolił na właściwe przygotowanie zakładu do wdrożenia Branży 4.0.

W tym studium przypadku wykorzystano kilka kluczowych nawyków z 16 Nawyków Lean Leaderów w celu osiągnięcia pożądanych celów zadania projektowego. Zadanie zostało zaplanowane na okres dziewięciu miesięcy z intensywnością dwóch dni wizyt w każdym miesiącu. Początkowe trzy miesiące wymagały więcej dni interwencji od trenerów Lean leadership Sensei.

Kluczowym krokiem naprzód w tym studium przypadku było „nie wdrażaj Przemysłu 4.0 bez poprawienia swoich umiejętności zarządzania i kierowania pracownikami”. Przemysł 4.0 nie jest „tylnymi drzwiami do skutecznego prowadzenia organizacji„.

Ten artykuł studium przypadku skupia się na nawyku numer 10, który jest nawykiem do budowania zespołu, nawykiem do budowania i kierowania zespołem. Na koniec pokażemy korzyści płynące z wdrożenia 16 Nawyków Lean Leaderów jako doskonały sposób na wprowadzenie Przemysłu 4.0 do Twojej fabryki.