Wyniki biznesowe & 16 Nawyków Liderów Lean

Część 1

Nawyk 10: Nawyk budowania i prowadzenia swojego zespołu & Jak dobre nawyki przywódcze i zarządcze powinny pojawić się przed wdrożeniem Przemysłu 4.0 w Twojej fabryce!!

Klient i przemysł:

Europejski dostawca produkowanych części dla przemysłu motoryzacyjnego, globalny zasięg.

Wielkość Zakładu w studium przypadku:

Studium przypadku początkowo koncentrowało się na jednej europejskiej fabryce posiadającej udokumentowane wyniki w ramach grupy europejskiej. Zakład z powodzeniem produkował i dostarczał elementy formowane wtryskowo i rozdmuchowo, a także montował części do silników podrzędnych dla kluczowych gigantów przemysłu motoryzacyjnego. Grupowe podejście do kwestii lean było napędzane przez proces z niewielkim zrozumieniem prawdziwego znaczenia TPS i jego nieodłącznych ludzi i kultury. Zostało to zweryfikowane podczas spotkania z liderem grupy CI i wiceprezesem ds. operacyjnych.

Wyzwanie projektowe:

Zapytanie od lokalnego kierownictwa dotyczyło sposobu zwiększenia motywacji i zaangażowania pracowników w zakładzie.  Studium przypadku ujawniło sześć słabych punktów organizacji.

  1. Brak zrozumienia i umiejętności lokalnego kierownictwa w zakresie sposobów angażowania pracowników zakładu. Było to najbardziej widoczne podczas obserwowania codziennych spotkań produkcyjnych.
  2. Niepełne i zagmatwane podejście do podstawowych umiejętności rozwiązywania problemów.
  3. Niezrozumienie, w jaki sposób należy mierzyć, wizualizować i zarządzać OEE.
  4. Niewystarczające praktyczne zrozumienie wykorzystania Genby i Genchi Genbutsu.
  5. Nieodpowiednie zarządzanie TPM oraz jego skuteczny i wydajny wpływ na OEE.
  6. Niepotrzebna presja ze strony centrali na wdrożenie kluczowych elementów Przemysłu 4.0, brak świadomości, że najpierw kierownictwo musi nauczyć się zarządzać, a następnie wzmocnić zarządzanie i wydajność z Przemysłu 4.0.

Zadanie polegało na zajęciu się powyższym punktem 1, a mianowicie poprawą zdolności zarządzania, zarówno średniego, jak i wyższego szczebla zarządzania, zaangażowaniem i motywowaniem pracowników hali produkcyjnej. Myślę, że każdy, kto przeczyta ten artykuł w tym miejscu, doceni fakt, że punkty od 2 do 6 wynikają z punktu 1. Chodzi mi o to, że dzięki nauce zarządzania ludźmi, pozostałe wyzwania staną się w rezultacie znacznie łatwiejsze do rozwiązania. Przyznaję, że punkt 6 był poza naszym wpływem, ale pozwolił na właściwe przygotowanie zakładu do wdrożenia Branży 4.0.

W tym studium przypadku wykorzystano kilka kluczowych nawyków z 16 Nawyków Lean Leaderów w celu osiągnięcia pożądanych celów zadania projektowego. Zadanie zostało zaplanowane na okres dziewięciu miesięcy z intensywnością dwóch dni wizyt w każdym miesiącu. Początkowe trzy miesiące wymagały więcej dni interwencji od trenerów Lean leadership Sensei.

Kluczowym krokiem naprzód w tym studium przypadku było “nie wdrażaj Przemysłu 4.0 bez poprawienia swoich umiejętności zarządzania i kierowania pracownikami”. Przemysł 4.0 nie jest “tylnymi drzwiami do skutecznego prowadzenia organizacji“.

Ten artykuł studium przypadku skupia się na nawyku numer 10, który jest nawykiem do budowania zespołu, nawykiem do budowania i kierowania zespołem. Na koniec pokażemy korzyści płynące z wdrożenia 16 Nawyków Lean Leaderów jako doskonały sposób na wprowadzenie Przemysłu 4.0 do Twojej fabryki.

 

Dzięki nawykowi nr 10 zbadamy tylko trzy z dziewięciu części, które odpowiedzą na nasze pytania:

  • Dlaczego Toyota traktuje swoich członków jak rodzinę?
  • W jaki sposób liderzy są nauczani budować swój autorytet w Genchi Genbutsu (publicznie niedostępne informacje)?
  • Jak działają w synergii Genchi Genbutsu, rozwiązywanie problemów, budowanie autorytetu i zaangażowanie pracowników?

Nawyk 10 musi oczywiście ściśle współgrać z innymi nawykami z “16 Nawyków Lean Leaderów”. Został on wybrany jako szczególnie istotny w tym zadaniu biznesowym. Chcieliśmy również pokazać, że nawet międzynarodowe korporacje, z wysoko rozwiniętymi zespołami ds. rozwoju lean i ludzi, mogą dokonać istotnych zmian kulturowych, poprawić wyniki biznesowe i znacznie łatwiej dostosować się do Przemysłu 4.0 poprzez wdrożenie wspomnianych już 16 Nawyków.

Rozmiar problemu:

Spotkania kierownictwa i zespołu produkcyjnego przebiegają sprawnie, ale nie efektywnie. Innymi słowy, motywacja i zaangażowanie na spotkaniach są niskie, kaizen czyli pomysły z hali produkcyjnej to rzadkość. Rozwiązywanie problemów znacznie poniżej standardu, jakiego można by oczekiwać od globalnego gracza z branży motoryzacyjnej, który stara się stosować metodologię Toyoty. Codzienne spotkania produkcyjne były klasycznym przypadkiem wskazywania palcem i zarządzania nie znającego faktów problemów. Wizualizacja wskaźników KPI nie była po prostu odpowiednia, aby wiedzieć, co właściwie dzieje się w fabryce. Oczywiście, te spotkania były nieco mniej interesujące niż pogrzeb, ale skuteczniej ukrywały problemy (zwłoki).

Konsekwencje problemu:

 

Głównie nacisk na dyrektora zakładu, aby wykazał się poprawą wydajności i był dobrze przygotowany do rozbudowy zakładu.

Oprócz zwiększenia produkcji poprzez zainstalowanie trzech dodatkowych maszyn do wytłaczania, zakład musiał popchnąć do przodu elementy wdrożeniowe Przemysłu 4.0, charakteryzującego się czterema podstawowymi technologiami stosowanymi w całym łańcuchu wartości.

W tym przypadku kierownictwo zakładu musiało wdrożyć 1 filar Przemysłu 4.0, a mianowicie “Łączność, dane i moc obliczeniową”. Ograniczając to do mniej obszernego i bardziej praktycznego opisu, zakład musiał zautomatyzować rejestrację OEE na wszystkich liniach, z wizualnym wprowadzeniem ekranów on-line i informacji na temat lokalizacji maszyny lub komórki roboczej, zautomatyzować w pełni system Kanban (bez dalszego używania kart).

Sztuczna inteligencja (AI) pozwala na większą łączność między ludźmi, informacjami i maszynami, poprawiając sposób, w jaki producenci optymalizują produkty i procesy. Podobnie jak producenci skorzystali z zasad Lean Management, SI zapowiada się jako kolejny krok ewolucyjny w rozwoju produktywności. Podważamy to stwierdzenie!

Niestety, mam złe wieści dla każdego, kto uważa, że Przemysł 4.0 lub SI rozwiąże problemy waszych ludzi lub, mówiąc wprost, problemy związane ze stylem zarządzania!

Niestety szczera i brutalna prawda jest taka, że zawsze musisz najpierw nauczyć się jak zarządzać ludźmi, a następnie stopniowo wdrażać zasoby technologii, aby umożliwić zaangażowanie pracowników i poprawę wyników biznesowych.

Stosując 16 Nawyków w swoim stylu przywództwa:

  • Zwiększysz zaangażowanie pracowników,
  • Poprawisz ich samodzielność,
  • Stworzysz kulturę rozwiązywania problemów w pracy, pielęgnowaną poprzez budowanie zaufania, wzajemnego szacunku i godności.

W CZĘŚCI 2 tego studium przypadku, przejdę przez Nawyk 10, jak opisałem powyżej.

Zbuduj swoją organizację, pozwalając swoim ludziom skupić się na uporządkowanym rozwiązywaniu problemów.

Toyota koncentruje się na “Rozwijaniu ludzi poprzez rozwiązywanie problemów”, z dużą ilością mechanizmów wsparcia wokół słowa “WSPARCIE“.

W przypadku tego biznesu, wsparcie pochodziło z programu “16 Nawyków Liderów Lean”.

Mam nadzieję, że to studium przypadku pokazało, jak ten system działa i dlaczego tak się dzieje.

Jeśli chcieliby Państwo dowiedzieć się więcej, proszę o kontakt: mark.forkun@llw-institite.com.