Część 3

Szybkie podsumowanie. Konflikty pomiędzy członkami Top-Teamu firmy, która projektuje i produkuje specjalistyczne maszyny czyszczące dla przemysłu motoryzacyjnego. Konflikty prowadziły do słabych wyników w zakresie rentowności, czasu realizacji i przepływu środków pieniężnych.

 

Nawyk 7 Skup się na faktach & lisach.

 

Wygląda na to, że kierownicy najbardziej lubią nawyk 7, ponieważ mogą odnosić się do niego w codziennych problemach w swojej pracy. W poprzednim wpisie mówiłem o frustracji i marnowaniu czasu, energii i zasobów, które trafiają na wiele spotkań kierowniczych, używając potocznego terminu BS (był on wspomniany w ostatnim wpisie).

Wyobraźcie sobie, że to, co działo się w tej konkretnej organizacji, to właśnie były spotkania kierownictwa BS. Spotkanie Top Teamu:  sprzedaży, księgowości i produkcji było pełne zachowań bez wartości dodanej. Innymi słowy MUDA – gdzie przekaz informacji był niepełny w swojej formie, takich jak:

…… 'sprawdziłem dobrze i nie widzę, skąd te liczby pochodzą. Jestem pewien, że robimy to inaczej, sprawdzę’. Kolejnym argumentem było: 'powiedzieliście, że zrealizujemy dostawę na czas, ale oni powiedzieli, że nie dostarczyliśmy specyfikacji na czas’, albo, 'nie wiem skąd te koszty pochodzą, jestem pewien, że księgowość popełniła błąd’, 'moglibyśmy sprzedać więcej, gdyby produkcja nie opóźniała zamówień’.

Cóż, jestem pewien, że wszyscy wiecie, jak te spotkania się kończą. Ich efektem jest decyzja biednego CEO, która nie składa się z faktów, ale z opinii, emocji i starego porzekadła, „kto krzyczy najgłośniej, ten sobie poradzi”. Tego typu decyzje nazywam syndromem Makbeta. (Wkrótce ukaże się seria warsztatów online na temat 16 Nawyków i z pewnością przejdziemy przez syndrom Makbeta, jeśli chodzi o Nawyk nr 7).

Mam nadzieję, że pamiętasz, Nawyk 8 ( zobacz poprzedni post ) który dotyczył znajomości danych liczbowych. Właśnie na jego podstawie nasz zespół nauczył się pracować nad liczbami, a nie nad opiniami. Nauczyli się używać Parteo, PDCA, OPL, a w szczególności tak fatalnie niezrozumiałego narzędzia zwanego A3. Dzięki tym działaniom, pracownicy zrzucili ze swoich ramion, serc i umysłów wiele różnych problemów dotyczących dwóch głównych kategorii: czasu realizacji i rentowności zamówień oraz braku pracy zespołowej pomiędzy szefami działów (sprzedaży, produkcji, księgowości).

Nawyk 7 skupiający się na faktach i lisach, gdzie cały zespół, wraz z CEO, nauczył się, że żaden szef zespołu nie może sobie pozwolić na to, by mieć własne zdanie, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji. 'Mark, o czym Ty mówisz! Ja nie mogę mieć swojego zdania?’ Ok, już wyjaśniam i pozwól, że dam ci przykład, którego nauczyłem się od mojego sensei.

Załóżmy, że jesteś liderem zespołu lub organizacji, która jest najbardziej dochodowym, zrównoważonym, innowacyjnym i jednocześnie doskonałym miejscem do pracy w swojej branży. Podejmujesz decyzję w oparciu o to, co usłyszałeś od swojego niezadowolonego zespołu, gdzie wszędzie unosiły się insynuacje. Byłeś tak sfrustrowany i niecierpliwy, że postanowiłeś podjąć decyzję biznesową w oparciu o swoją „ostateczną opinię i decyzję”, nie sprawdzając faktów. Kilka tygodni później twój szef dzwoni do ciebie z Japonii i zadaje ci następujące pytanie: „na jakiej podstawie podjąłeś tę decyzję biznesową”?

Pomyśl o tym. Zastanów się, ile razy podejmowałeś decyzje w oparciu o emocje, frustracje, o tego, kto krzyczy najgłośniej! Tak, wszyscy tam byliśmy, wszyscy to robimy, wszyscy nie pochwalamy, gdy widzimy, jak inni kierownicy zachowują się w ten sposób. Niestety prawdą jest to, że ty również to robisz. Widziałem to już w prywatnych firmach, firmach rodzinnych i w międzynarodowych organizacjach. Wszyscy podejmujemy w pracy decyzje biznesowe, które NIE są oparte na faktach.

Tak więc Nawyk 7 został wprowadzony po to, aby Top Team nauczył się, wspólnie z CEO, że podejmowanie decyzji w oparciu o opinie prowadzi do przeciętności i jak rak rozprzestrzenia się w całej organizacji niczym zły nawyk praktykowany przez prawie wszystkich. Końcowe wyniki, złe zarządzanie, to wszystko prowadzi do słabych osiągnięć,.

Nawyk 7 uczy nas:

• Prowadzić spotkania S&OP zgodnie z najlepszymi praktykami.
• Unikać syndromu Makbeta.
• Kim jest Lis, i dlaczego musisz się na nim skupić a nie uganiać się za królikami. Jest to dość trudna lekcja dla wielu kierowników, a na pewno jest taką dla mnie.
• Tutaj też uczymy się wielkiej tajemnicy. Takiego sekretu nie ma w żadnej książce, blogu, artykule i nawet nigdzie się o nim nie mówi. Sprawdziłem. Dzięki temu nawykowi (Habit 7 – nawyk skupiania się na faktach i lisach) dowiadujemy się, co lider naprawdę musi zrobić i jaki jest główny cel Genchi Genbutsu.
• Co to jest Andon i co może być wizualną stroną linii dla przełożonego. Czy to coś więcej na czym można obalić lub zbudować swoją organizację.
• Dowiemy się, dlaczego mamy syndrom London Bridge i w jaki sposób należy zamknąć ten most, aby wszyscy mogli przejść na drugą stronę i się dogadać.

Nasz Top Team nauczył się wielu rzeczy z Nawyku 7 i 8. Wyniki przeszły nasze najśmielsze oczekiwania. Sprzedaż wzrosła, przepływ gotówki się poprawił, zespoły były w pełni zaangażowane. Zewnętrzni inwestorzy zaczęli pukać do drzwi prezesa. Najważniejsze o czym trzeba pamiętać jest to, że 16 Nawyków zaczyna się od najtrudniejszego miejsca w całej organizacji –  od Ciebie samego!

Być może powinniśmy je nazwać „16 Zabójczych Nawyków Liderów Odnoszących Sukces”?

W następnym studium przypadku opowiem o tym, dlaczego 16 Nawyków jest niezbędnych do udanego przekształcenia i wdrożenia Przemysłu 4.0.

Zbuduj swoją organizację, pozwalając swoim pracownikom skupić się na uporządkowanym rozwiązywaniu problemów.

Toyota koncentruje się na “Rozwijaniu ludzi poprzez rozwiązywanie problemów”, z dużą ilością mechanizmów wsparcia wokół słowa “Wsparcie”.

W przypadku tego biznesu, wsparcie pochodziło z programu ’16 Nawyków’.

Mam nadzieję, że to studium przypadku pokazało, jak działa ten system i dlaczego działa.

Jeśli chciałbyś dowiedzieć się więcej, skontaktuj się ze mną: mark.forkun@llw-institite.com