Wyniki Biznesowe & 16 Nawyków Liderów Lean
Studium Przypadku nr 3 - część 2

Podsumowanie części 1

W ostatnim studium przypadku, numer 3 - część 1, odniosłem się do konfliktów między członkami Top-Teamu przedsiębiorstwa, które projektowało i produkowało specjalistyczne maszyny czyszczące dla przemysłu motoryzacyjnego.
W kolejnych artykułach napiszę o kilku nawykach Lean Leaderów, które miały znaczący wpływ na powodzenie tego biznesu. W tym artykule przedstawiam Nawyk 8.

Nawyk 8 - znajomość danych liczbowych

Teraz każdy nawyk zawiera następujące elementy: Obszar umiejętności, tytuł, opis, refleksyjne potwierdzenie swojej mądrości, kluczowy cel lub cele, zestaw narzędzi, kompetencji i umiejętności, które należy zrozumieć, nauczyć się i przećwiczyć, kilka studiów przypadku oraz pracę domową. Następnym krokiem w tym artykule jest przegląd tego nawyku i sposobu jego zastosowania w tym konkretnym przypadku biznesowym.

Przypomnijmy sobie tylko rozmiar problemu, o którym pisałem w części 1. Poważne konflikty pomiędzy dyrektorem ds. produkcji, głównym księgowym i dyrektorem ds. sprzedaży przyprawiały dyrektora generalnego o poważny ból głowy. Zamówienia były dostarczane do klientów z opóźnieniem. Marża zysku na maszynie była o wiele niższa, niż było to opłacalne dla biznesu. Przepływy pieniężne były ograniczone, a banki nie chciały ponownie udzielać pożyczek.
Wewnętrzny konflikt pomiędzy dyrektorami działów produkcji, sprzedaży i księgowości został zidentyfikowany jako kluczowy problem w biznesie, który wymagał jak najszybszego rozwiązania.

Tam, gdzie istnieje konflikt pomiędzy Top-zespołami, jak to miało miejsce w tym biznesie, istnieje coś, co nazywane jest technicznie 'nieuzasadnionymi opiniami, przekonaniami i zachowaniami', co w nietechnicznej mowie nazywane jest 'bull-shit', lub w skrócie BS. BS konsumuje prawdopodobnie około 80% wielu spotkań w dzisiejszych nowoczesnych firmach. W rzeczywistości na poziomie zarządzania BS jest tak powszechne, że istnieją dwa nawyki, które zajmują się tym tematem.

Nawyk 8 odnosi się do części tego problemu, zapewniając, że to, co kiedykolwiek jest omawiane jako problem, jest potwierdzone liczbami.

Nawyk 8 polega na posiadaniu wiedzy na temat liczb.

Na potrzeby tego konkretnego biznesu stworzyliśmy dwa projekty A3 (z perspektywy czasu, być może bardziej odpowiedni byłby system zarządzania projektami Obeya). Jeden projekt A3 koncentrował się na określeniu, dlaczego marże zysku i czas realizacji były głównymi finansowymi i czasowymi wskaźnikami KPI, które nie były osiągane. Drugi projekt A3 rozwiązał problem, dlaczego zespół Top-Management nie pracował jako jeden synergiczny zespół, ale ciągle walczył między sobą.
Widzimy, że menedżerowie procesów i konsultanci mylą się co do tego, iż przywództwo i biznes to liczby i procesy, standardy i procedury. Cóż, tak naprawdę TPS to ludzie, wartości, budowanie zespołu i ułatwianie kolejnym osobom pracy w środowisku pełnym zaufania i szacunku.
Takie ramy i środowisko stwarzają członkom (pracownikom, zespołom, pojedynczym osobom) możliwość znalezienia sensu i celu w ich codziennej pracy. To z kolei daje im motywację do działania.
Wykonywanie pracy oznacza osiąganie wyników. Oczywiście, szkolenie z zakresu umiejętności narzędzi Lean i kompetencji przywódczych jest mile widziane, ale jednocześnie ważna jest praca nad danym problemem ( jest to krótka wersja tego, czym TPS jest w strumieniu wartości).
Mądrość kryjąca się za Nawykiem 8 brzmi: "postęp oznacza wiedzieć, gdzie znajdujemy się na naszej mapie drogowej". Co to oznacza? W skrócie chodzi o to, że wykonujesz dużo pomiarów, analiz i kontroli wizualnej. Każdy członek Top-Teamu powinien pokazać na swojej tablicy własne dane liczbowe. Używając A3 wymieniliśmy ponad 30 przyczyn problemów z rentownością i czasem realizacji. Jeśli chodzi o drugi z projektów A3, który dotyczył problemu niewłaściwego zachowania się Top-Teamu, mieliśmy ponad 60 przyczyn! Nic dziwnego, że dla każdego, kto rozumie problemy w pracy, nie są to roboty czy procesy, ale ludzie!
Kluczowym celem Nawyku 8 jest mierzenie tak, aby móc zrozumieć. Myślę, że jest to zrozumiałe dla tego krótkiego artykułu. Zmuszając Top-Team do przejścia od zarządzania BS do poznawania i rozumienia liczb i zachowań, usprawniliśmy komunikację i zaczęliśmy budować zespół. Następnie sukcesywnie tworzyliśmy matrycę zachowań i mierników efektywności, co pozwoliło im na wzbogacenie rozmowy o to, jakie były problemy i jak je rozwiązywać.

W części 3 tego studium przypadku, omówię Nawyk 7 – Nawyk koncentrujący się na faktach i lisach.

Zbuduj swoją organizację, pozwalając swoim ludziom skupić się na uporządkowanym rozwiązywaniu problemów.

Toyota koncentruje się na “Rozwijaniu ludzi poprzez rozwiązywanie problemów”, z dużą ilością mechanizmów wsparcia wokół słowa “Wsparcie”.

W przypadku tego biznesu, wsparcie pochodziło z programu ’16 Nawyków’.

Mam nadzieję, że to studium przypadku pokazało, jak działa ten system i dlaczego działa.

Jeśli chciałbyś dowiedzieć się więcej, skontaktuj się ze mną: mark.forkun@llw-institite.com