9 ZABÓJCÓW PRZEPŁYWU GOTÓWKI

Innymi słowy jak stworzyć biznesowe samobójstwo!

No.1 Prowadzisz działalność na niskim poziomie marży zysku M1 (sprzedaż minus zmienne bezpośrednie koszty robocizny i materiałów), która pokrywa jedynie koszty stałe działalności, osiągając rozsądny zysk.
a. Twój przepływ gotówki wydaje się być w porządku, chociaż od czasu do czasu martwisz się, czy będziesz w stanie pokryć wszystkie podatki rządowe, a także zapłacić ludziom i dostawcom na czas. Ale do tej pory, jakoś tak, sprawy potoczyły się dość dobrze! Teraz masz naprawdę trudny scenariusz. Klienci opóźniają płatności,
b. Dostawcy krzyczą, że potrzebują teraz swoich pieniędzy,
c. Pracownicy martwią się, masz co najmniej 25% swoich ludzi na zwolnieniach lekarskich. Jedna zmiana została poddana kwarantannie.
d. Musisz wiedzieć, jaki jest Twój bezpośredni koszt robocizny i materiałów dla jednej jednostki obliczony na każdą wyprodukowaną jednostkę SKU/Indeks.
e. Musisz wiedzieć, jakie rabaty udzielasz klientom na zamówienia.
f. Jeśli nie masz bezpośrednich kosztów jednej jednostki, to teraz weź pod uwagę tą szybką kalkulację.
g. Podziel liczbę pracowników (ekwiwalent pełnego czasu pracy – EPC), których zatrudniasz, przez wartość sprzedaży (bez VAT), którą generujesz.
h.
Na przykład. Jeśli zatrudnisz 700 pracowników i wygenerujesz 20 mln euro obrotu w ciągu jednego roku, otrzymasz 28.571 euro obrotu na EPC. Weźmy teraz pod uwagę,
i. Twój najbliższy konkurent dla tej samej wartości sprzedaży zatrudnia 350 pracowników. Ich wartość sprzedaży w przeliczeniu na pełny etat wyniesie 57 143 euro/FTE.
j. Oboje prowadzicie swoje firmy w Europie Zachodniej lub Środkowej.
k. Twoje argumenty, że praca jest tańsza w Polsce w porównaniu z konkurencją w Wielkiej Brytanii czy Niemczech, nie mają żadnych podstaw logicznych. Jeśli Twój zagraniczny konkurent ma znacznie wyższe koszty pracy, ale ma znacznie niższe FTE/sprzedaży, to jest to bardzo dobry znak, że Twój konkurent jest znacznie bardziej efektywny w prowadzeniu swojej działalności.
l. W rzeczywistości oznacza to, że działasz jak organizacja charytatywna dla około 30% do 40% swoich pracowników.

No.2 Nie masz tak naprawdę dobrego systemu raportowania zarządczego, który rozróżnia pomiędzy M1 i M2 oraz M3 i M4 i M5.
a. Innymi słowy, koszty zmienne i inne koszty stałe są zmieszane w jednym worku.
b. Konsekwencją tego będzie to, że zrozumienie biznesu z punktu widzenia zarządzania będzie się opierało na ukrywaniu i poszukiwaniu.
c. Scenariusz Toma i Jerry’ego tuż pod twoim nosem. Twoi pracownicy ukrywają koszty, a ty ich szukasz.

No.3 Twoja firma nie ma miesięcznego bilansu.
a. Nawet jeśli w pełni uzgodniony bilans nie jest łatwo dostępny, to przynajmniej powinieneś mieć w pełni uzgodniony miesięczny harmonogram kapitału obrotowego,
b. Poparte pełną analizą. Nie posiadanie prostego modelu biznesowego kapitału obrotowego z podstawowymi wskaźnikami KPI prezentowanymi co miesiąc, nie różni się od prowadzenia samochodu bez tarcz i mierników.

No.4 Twój zespół księgowy dostarcza Ci pełen zestaw kont zarządczych po upływie 7 dni roboczych od zamknięcia rozliczeń za poprzednie miesiące.
a. Dlaczego to jest takie ważne?
b. Wyobraź sobie, że otrzymujesz swoje raporty finansowe 21 dnia następnego miesiąca.
c. Co to znaczy w praktyce!
d. Oznacza to, że po zamknięciu ostatnich miesięcy okresu rozliczeniowego, prowadziłeś swój biznes na ślepo, gdyż nie wiedziałeś, jak źle lub jak dobrze był on prowadzony w ostatnim miesiącu.
e. Co gorsza, przez kolejne 3 tygodnie kontynuowałeś pracę, tak jak w poprzednim miesiącu, ponieważ nie miałeś jeszcze wyników za poprzedni miesiąc.
f. Twój czas reakcji jest opóźniony o co najmniej dwa miesiące.
g. Stosuj zasady Lean Accounting Visual Management, aby wiedzieć, gdzie w danym momencie znajduje się Twoja firma. To drastycznie poprawi Twój czas podejmowania decyzji.

No.5 Czy w ramach codziennych działań optymalizacyjnych Twój zespół kierowniczy ciężko i konsekwentnie pracuje nad redukcją materiałów i bezpośrednich kosztów pracy!
a. Jeśli zatrudniasz 100 osób, powiedzmy, że powinieneś mieć od 2 do 5 otwartych projektów (lub inicjatyw), które są bezpośrednio związane z jakąś formą poprawy, często nazywane, choć nie zawsze rozumiane, jako Kaizen.

No.6 Wyprodukowałeś nadmiar produktu, którego klient nie potrzebuje w tej chwili.
a. Głównym argumentem jest to, że jest tańszy do zrobienia masowo, a klient może potrzebować nagle dużej ilości i będziemy mogli zrealizować ich zamówienie od ręki.
b. Ponadto, Twój klient najprawdopodobniej nie płaci Ci więcej za te zapasy,
c. Nie płaci za zajęcie powierzchni magazynowej.
d. To nie jest przywództwo, to jest ukrywanie się przed problemem i twoi pracownicy, na pewno widzą co się dzieje.
e. Postaw się w interesie swojej firmy, skłoń klienta do zapłaty za magazynowanie lub umów się na dostawy just-in-time.
f. Jest prawie pewne, że będziesz potrzebował porady, jak przejść do systemu JIT w zakresie przyjmowania zleceń sprzedaży, planowania produkcji i jej realizacji. Innymi słowy, będziesz potrzebował skutecznego systemu planowania sprzedaży i planowania operacyjnego (S&OP).
g. Nie zdziw się, jeśli zwiększysz swoją zdolność produkcyjną o 40%, podążając tą drogą. Widziałem to już wiele razy.

No.7 Nie dokonujesz regularnych przeglądów swoich klientów, dłużników i dostawców co najmniej raz w miesiącu.
a. Spojrzenie na zaległych dłużników jako na %, jak również na wartość pieniężną w stosunku do całkowitej wartości należności.
b. Przeanalizuj również wiek dłużników.
c. Wyniki pokażą ci, kogo finansujesz.
d. Zarządzanie należnościami na co dzień lub przynajmniej raz w tygodniu to standardowy zdrowy rozsądek.
e. Sprzedałeś produkt, dostajesz pieniądze na swoje konto bankowe.

No.8 Płacenie dostawcom za dużo lub płacenie im za wcześnie.
a. Nigdy nie byłbym zwolennikiem płacenia dostawcom później niż jest to uzgodnione.
b. To jest zarówno nieetyczne jak i niemoralne.
c. Nie jest to zachowanie lidera lean ani żadnego innego lidera wartego utrzymania w firmie.
d. Musicie jednak być świadomi tego, jak funkcjonuje wasz dług i cykle kredytowe w stosunku do siebie nawzajem.

No.9 Analizuj poziomy zapasów (towarów wewnętrznych) w magazynach.

a. Jak dużo pieniędzy jest w magazynie?
b. Jak długo trwa obrót zapasów?
c. Czy kupujemy hurtowo, aby uzyskać lepszą ofertę, ale w rzeczywistości wyczerpujemy swoje zasoby finansowe.
d. Jak dział zakupów jest wynagradzany za swoją pracę. Trudne pytanie.
e. Jeśli to tylko cena zakupu, mogę zagwarantować, że nie jest to najtańsza cena.
f. Musisz wziąć pod uwagę jakość produktu, wady, przeróbki, opóźnienia czasowe, czas dostawy, zysk dla Twojego dostawcy i wiele innych czynników.
g. Musisz pracować z dostawcami na zasadzie partnerstwa, a nie jako zabójca, który poluje i uśmierca dostawcę.
h. Na koniec spójrzcie na standaryzację wzornictwa Waszych produktów. W ten sposób ograniczysz zakres komponentów i surowców, które musisz mieć na stanie magazynowym.
i. Zbyt wiele przedsiębiorstw posiada zapasy, których nie wykorzystuje już w bieżącej produkcji. Jest to klasyczny przypadek przywództwa. Kto za to płaci?

koniec.

W następnym artykule skupię się na wyzwaniach, jakich doświadczają dzisiejsi liderzy podczas kryzysu COVID-19.
Tytuł mojego kolejnego artykułu brzmi: “Samotność Lidera Długodystansowego”.
Artykuł będzie dotyczył samotności, niepokoju, frustracji, stresu i niepewności, z którymi boryka się dziś wielu liderów biznesu. Wiele elementów zawartych w artykule pochodzi z 12 Przyzwyczajeń programu Lean Leaders Way Master Class.

Ten artykuł został przygotowany przy wsparciu Instytutu Lean Leadership Way, llw-institute.com w ramach zasad YOKOTEN dzielenia się najlepszymi praktykami.

Jeśli uznałeś ten artykuł za wartościowy, daj nam znać.

Mark Forkun

W tej chwili nie możemy odwiedzać naszych klientów i zrobić Gemba walk, „Idź, zobacz i doradź”. Natomiast to, co możemy zrobić, to wykorzystać internet do rozwiązań online, aby „słuchać i doradzać”. Zadzwoń do nas lub weź udział w jednym z naszych Forów Przywództwa.